Pamiętam swój pierwszy raz, jeśli chodzi o zebranie informacji zwrotnych w każdej z firm, w których pracowałam. Towarzyszyło temu wydarzeniu dość duże “spięcie”, stres; po prostu obawiałam się, że nagle wszystkie rzeczy, które starannie próbowałam ukrywać, chować, wszelkie niedociągnięcia - wyjdą na jaw, staną się widoczne i wiadome wszem i wobec. Dziś wiem, że “syndrom oszusta” mocno przyczyniał się do obawy przed zapytaniem o feedback.
W mojej ostatniej firmie zebranie feedback’u było początkiem rozwinięcia relacji z menedżerami, początkiem otwartości, współpracy. Był początkiem mojego sukcesu. I choć nie było wtedy jeszcze w firmie utorowanego procesu zbierania informacji zwrotnych, to ja wymyśliłam własny i po prostu wcieliłam go w życie. Ty też możesz! Mądre zebranie feedback’u może być trampoliną Twojego rozwoju - i Twojej kariery.
Jak wobec tego prosić o i przyjmować feedback - żeby miał pozytywny efekt, a jednocześnie nie kosztował nas obezwładniającego stresu? Proponuję cztery główne kroki, z których chyba najważniejsze są dwa pierwsze. Potem - idzie już prawie samo :)
1) POSTAWA (attitude)
Czym dla Ciebie są informacje zwrotne? Jeśli jest to dla Ciebie raczej zło konieczne - to zachęcam Cię do poszerzenia perspektywy. I choć być może w Twoim doświadczeniu feedback dawany jest tylko głośno, tylko negatywny i tylko przez szefa - to nie znaczy, że nie może być inaczej.
A może jest jeszcze gorzej - feedbacku w Twojej firmie nie daje się w ogóle, chyba że tym, którzy "nie dowożą" i którym grozi pożegnanie z firmą? I nawet nie tyle boisz się, co usłyszysz, ale boisz się, że inni (zwłaszcza Twoi podwładni) pomyślą, że właśnie potrzebujesz stworzyć plan naprawczy i sobie nie radzisz?
To tylko kilka przykładów tego, jak negatywnie proces zebrania informacji zwrotnych może być postrzegany. Jeśli Twoje nastawienie jest negatywne, to źle to wpłynie na cały proces i nie weźmiesz z niego tyle, ile może Ci dać. Żeby feedback działał z korzyścią dla Ciebie - potrzebujesz wierzyć, że informacje zwrotne są czymś pozytywnym. Mówi się, że feedback to dar (“feedback is a gift”) i tak naprawdę jest. Umiejętnie przekazany i umiejętnie przyjęty - jest podarunkiem. I cały ten artykuł poświęcam temu, żebyś tak poprowadziła cały proces, aby z jednej strony - osoba przekazująca Ci informacje miała podpowiedzi, jak to dobrze zrobić, a z drugiej - abyś Ty wiedziała, jak ten dar przyjąć.
Dam przykład, który może pomóc poradzić sobie z negatywnym postrzeganiem zbierania informacji zwrotnych. Załóżmy, że chcesz się rozwijać i masz wątpliwości, czy dobrze odbierasz nieformalne przekazy od innych na Twój temat. Nie jesteś pewna, czy Twoje wysiłki są widoczne i jak są odbierane. Masz zespół i martwisz się, czy poproszenie o informacje zwrotne nie będzie przypadkiem przyjęte jako oznaka słabości.
Wyobraź sobie, że w takiej sytuacji mówisz zespołowi otwarcie: “Wiem, że do tej pory w naszej firmie zwykło się zbierać feedback tylko w przypadku problemów, ale ja jednocześnie wiem, że jest to świetne narzędzie rozwojowe. I dla tego właśnie celu, mojego rozwoju, chcę Was poprosić o udzielenie mi feedbacku”.
Otwartość, odwaga, chęć rozwoju - to wszystko przekazujesz tym jednym zdaniem. I nawet jeśli, nawet jeśli komuś przemknie przez myśl, że może sobie z czymś nie radzisz - to… co? To ludzkie nie radzić sobie. Tak naprawdę myślę, że wstydzić powinniśmy się nie tego, że sobie z czymś nie radzimy, a raczej tego, że sobie nie radzimy i nic z tym nie robimy… Liderzy, którzy otwarcie komunikują swoje słabości i w sposób widoczny pracują nad nimi - są ludzcy i budzą większe zaufanie oraz szacunek. A to zaufanie właśnie jest jedną z najczęściej przytaczanych cech lidera. Nieomylność, brak wad czy radzenie sobie ze wszystkim świetnie - to nie są cechy lidera. To cechy utopijnego robota - którym lepiej nigdy się nie stawać. Coraz więcej mówi się, że w firmach rozwija się kultura zachęcająca wręcz do popełniania błędów - bo tylko wtedy firmy mogą być innowacyjne. Jeśli więc masz obraz lidera jako kogoś, kto nie popełnia błędów - to jest to raczej obraz lidera z zeszłej epoki...
Zamartwianie się, co inni pomyślą, najlepiej zostawić… innym. Tak naprawdę Ci inni najwięcej myślą… o sobie. A nami (tzn. Tobą czy mną) zajmują się niewielki ułamek czasu. W większości przypadków straszliwie wyolbrzymiamy w naszych głowach to, co inni o nas myślą. Gdyby wszyscy myśleli o nas tyle, co sobie wyobrażamy, to na nic nie starczyłoby im czasu! Więc zamiast martwić się, co myślą inni - zapytaj, co myślą, zbierając informacje zwrotne.
Jest jeszcze jedna rzecz, która pomaga zmienić to, jak postrzegasz informacje zwrotne - to kwestia korzyści. Zastanów się, co możesz zyskać, prosząc o feedback - większą jasność, jak jesteś postrzegana. Lepsze relacje z osobami, które Ci informacji zwrotnych udzielą. Wskazówki, w którą stronę się rozwijać. Ulgę - bo wreszcie to, czego się obawiałaś, jest po prostu jasno i konkretnie powiedziane i nie musisz się już obawiać, że to wypłynie. To tylko kilka, które przychodzą mi do głowy. Co jeszcze zyskasz?
Pomyśl też, co możesz stracić, jeśli o feedback nie zapytasz. Być może nie uda Ci się spełnić oczekiwań kolegów i koleżanek z pracy - bo ich nie poznasz. Być może stracisz szansę na zakopanie topora wojennego z menedżerem, z którym co chwila wpadasz w konflikt. Być może nie będziesz wiedzieć, na czym stoisz, tylko będziesz się poruszać po omacku, próbując rozwijać się w firmie.
Dobra wiadomość jest taka, że w sumie rzadko kiedy bywa za późno na informacje zwrotne, ale dobrą praktyką jest prosić o nie co roku, być może co dwa lata - żeby stale iść do przodu.
2) PRZYGOTOWANIE (arrange)
Właściwe przygotowanie jest połową sukcesu. Gdy spodziewamy się informacji zwrotnych, co więcej - gdy spodziewamy się, na jaki temat, kto i kiedy nam ich udzieli - i gdy jeszcze same o tym zdecydowałyśmy, że tych informacji chcemy - to szansa, że z nich skorzystamy jest nieporównywalnie większa, niż gdy ktoś nagle zaciąga nas do gabinetu i mówi do nas znienacka o tym, co zrobiłyśmy dobrze, a co źle.
Jak się przygotować?
Na początek pomyśl, do czego potrzebujesz feedbacku?
Celów może być wiele, mogą być różne:
Możesz chcieć się rozwijać i w sumie nie wiesz, w którą stronę - tu zapytanie o to, jak inni widzą Twoje mocne strony a gdzie Ci idzie gorzej - może być wskazówką, w którą stronę pójść.
Możesz chcieć awansować i masz konkretną rolę na myśli - a feedback pozwoli Ci zobaczyć, gdzie jesteś na drodze do tej roli.
Możesz czuć, że nie spełniasz oczekiwań - i zebranie feedbacku da Ci jasną informację o tym, co potrzebujesz zmienić
Gdy masz już jasny cel, dla którego chcesz zebrać informacje zwrotne, pomyśl, o co konkretnie potrzebujesz zapytać.
Jeśli chcesz się rozwijać w konkretnym kierunku - pytaj, jak Cię postrzegają w odniesieniu do kompetencji ważnych w roli, do której dążysz. Nie zapominaj o WWW kariery - pytaj, na ile jesteś widoczna, na ile Twój wizerunek pasuje do roli, do której dążysz, itp. Tutaj możesz pokusić się np. o zapisanie konkretnych pytań, na które chcesz uzyskać odpowiedzi. Na przykład:
Jak oceniasz moją kompetencję x, na skali od 1 (nie występuje w ogóle) do 6 (występuje w pełni)
Co wg Ciebie mogłabym usprawnić, żeby jeszcze lepiej robić x?
Co wg Ciebie robię bardzo dobrze w zakresie y?
Co wg Ciebie jest moim największym talentem?
Co wg Ciebie jest moją najsłabszą stroną?
Możesz też pójść o krok dalej, i poprosić o to, by poza odpowiedzią na pytania osoba udzielająca informacji przytoczyła konkretne przykłady sytuacji, które zaobserwowała.
Następnie pomyśl, od kogo potrzebujesz otrzymać informacje zwrotne.
Kto z Tobą często współpracuje, kto widzi Cię w różnych sytuacjach, kto ma wpływ na rozwój Twojej kariery? W zależności od celu zbierania feedbacku - może być najlepiej zebrać feedback 360 - czyli zarówno od przełożonych (a może i przełożonych Twoich przełożonych), kolegów (w rolach równych z Tobą), i podwładnych. Jeśli jest konkretny obszar, nad którym chcesz pracować (np. obsługa klienta) - zbierz informacje od swoich klientów.
W tym punkcie ważne jest, abyś dobrała osoby świadomie, uwzględniając również (a może zwłaszcza) te, z którymi Twoje relacje nie są najlepsze. Sporo się możesz o sobie i o nich dowiedzieć, a jest duża szansa, że z większością z nich Twoje relacje po sesji feedbacku się poprawią, rozwiną - bo oni będą wdzięczni, że mogą Ci powiedzieć o swojej ocenie, a Ty - będziesz mogła lepiej ich zrozumieć.
Pomyśl również, jak chcesz zebrać te informacje.
Masz do wyboru różne sposoby:
Mailem - dość bezpieczny sposób - bo możesz w cichości, spokoju i samotności przeczytać informacje, zawsze możesz też do nich wrócić i przeczytać raz jeszcze. Natomiast tutaj brakuje elementu budowania osobistej relacji i możliwości dopytania o rzeczy, które mogą potencjalnie być niejasne. Oczywiście - możesz odesłać maila z dodatkowymi pytaniami - ale odpowiedzi nie otrzymasz od razu.
Na bezpośredniej rozmowie - to świetny sposób, bo daje możliwość zadawania pytań, uszczegółowienia, i nawiązania relacji z osobą dającą feedback. Jeśli ważna jest dla Ciebie widoczność w organizacji - zebranie feedback’u na bezpośrednim spotkaniu też będzie temu służyć. Oczywiście - bezpośrednia rozmowa może też być trudna, jeśli spodziewasz się negatywnych informacji. Osobiste spotkania zabierają też najwięcej czasu. Ja polecam Ci się odważyć, ale jeśli czujesz, że to ponad Twoje siły - być może potrzebujesz innego sposobu.
Za pomocą osoby trzeciej - np. poprzez Twojego szefa / szefową. Dzięki temu możesz zebrać informacje, których ty sama nie otrzymasz, bo np. osoby dające feedback nie potrafią zdobyć się na wystarczającą otwartość. Tutaj jest też sporo minusów - nie masz możliwości zadawania uszczegóławiających pytań, brakuje osobistego kontaktu, może też wystąpić zniekształcenie pewnych informacji ze względu na większą ilość osób zaangażowanych w komunikację.
Anonimowo, za pomocą kwestionariusza - np. Ocena 360, dość popularna w korporacjach metoda zbierania informacji zwrotnych, można powiedzieć - oceniająca kompetencje. Minusem jest często brak możliwości dopasowania kwestionariusza do indywidualnych potrzeb. Anonimowość może być plusem (zbieramy bardziej otwarte oceny), z drugiej strony - minusem - nie budujemy relacji, często brakuje nam konkretów, co jest przyczyną takiego a nie innego postrzegania.
Gdy już to wszystko wiesz - spisz to, aby móc przedstawić innym:
CEL dla jakiego zbierasz informacje zwrotne
KOGO poprosisz o informacje
O JAKIE KONKRETNIE OBSZARY / KOMPETENCJE chcesz zapytać
W JAKIEJ FORMIE chcesz dostać feedback
Teraz jesteś gotowa do działania - zaangażuj odpowiednie osoby i poproś je o udzielenie Ci informacji zwrotnych.
3) PRZYJĘCIE feedbacku (accept)
Do otrzymania feedback’u nie zawsze mamy szansę się przygotować. Nie zawsze możemy o niego poprosić, nie zawsze decydujemy o tym, czy go otrzymamy, czy nie. Natomiast my decydujemy, czy go przyjmiemy, i co z niego weźmiemy.
Pamiętaj, feedback to nie prawda o Tobie, tylko to, jak inni Cię odbierają. Jeśli ktoś mówi Ci, że za mało się starasz - to nie oznacza, że za mało się starasz, tylko tak to postrzega ta osoba. Ma do tego prawo, a Ty masz prawo myśleć inaczej. Masz również prawo zmienić to, jak o sobie myślisz - to Twoja decyzja.
Uzbrojona w takie rozumienie - jesteś gotowa na przyjęcie informacji zwrotnych. Kilka praktycznych wskazówek:
Jeśli zbierasz je na bezpośrednim spotkaniu, zadbaj o spokojne, odosobnione miejsce, swój komfort i odpowiednią ilość czasu.
Słuchaj - i notuj to, co usłyszysz. Zapewniam Cię, że nie zapamiętasz wszystkiego.
Dopytuj. Jeśli feedback nie jest podany w klarownej dla Ciebie formie, warto wtedy zadawać dodatkowe pytania: “czego konkretnie zabrakło?”, “czego oczekiwałaś?” “podaj proszę konkretny przykład, gdy zrobiłam x”. Itd.
Nie broń się - nawet gdy usłyszysz ocenę, która według Ciebie jest niesprawiedliwa. Na przykład właśnie to, że się nie starasz. Nie chodzi o to, żeby osobę dającą feedback przekonać, że starasz się bardzo. Nawet najbardziej konkretne argumenty nie są tutaj na miejscu. O ile sama osoba dającą feedback Cię o to nie poprosi - nie tłumacz się, nie próbuj odpowiedzieć, dlaczego tak, a nie inaczej postępujesz. To, jak ktoś nas odbiera, jest głównie wynikiem naszych działań, a nie tego, co myślimy i co mówimy. Dlatego zmiana czyjejś percepcji za pomocą argumentów i słów ma niewielką szansę powodzenia. A twoje argumentowanie może zostać przyjęte (prawdopodobnie słusznie) jako próba obrony - i w efekcie brak przyjęcia feedback’u - a nie o to przecież chodzi. Jeśli z czymś się nie zgadasz (np. z brakiem starania się), możesz zapytać “Co takiego musiałabyś / musiałbyś zobaczyć, że robię, żeby pomyśleć, że jednak się staram?”. Odpowiedź może pomóc Ci zrozumieć, skąd bierze się taka ocena Twojego działania.
Na koniec - podsumuj. Sprawdzając swoje notatki - powiedz, co usłyszałaś i sprawdź, czy dobrze zrozumiałaś główne punkty.
Jeśli to, co usłyszysz, wzbudza w Tobie duże emocje (być może zbyt duże) - możesz poprosić o przerwę.
Gdy już dostajesz feedback w takiej formie, ktora kompletnie Ci nie odpowiada (bo może się tak zdarzyć, i pewnie w Twojej karierze się zdarzy), to możesz przetransformować to, co słyszysz, w taki sposób, żeby Ci służyło. Tak naprawdę często osoba, która do Ciebie mówi, ma dobre intencje, tylko nie potrafi tego odpowiednio przekazać. Jeśli ktoś mówi - "Kompletnie się rozjechały moje oczekiwania i to, co zrobiłaś” - to prawdopodobnie chce powiedzieć “Następnym razem zapytaj mnie o to, czego oczekuję”. Sprawdź z nią, pytając “Czy jeśli gdy następnym razem zapytam o Twoje oczekiwania, zanim przystąpię do działania, to będzie to w porządku?”.
Natomiast gdy ktoś udziela Ci informacji zwrotnych w wielkich emocjach i niezapowiedzianie, to dobrze wtedy pamiętać, że to, co mówi, niekoniecznie dobrze oddaje jej/jego perspektywę. Najprawdopodobniej przekaz jest mocno zmieniony przez silne emocje. Wtedy warto, zamiast skupiać się na emocjonalnym przekazie, wrócić do tej osoby po jakimś czasie, gdy już emocje opadną - wtedy informacja zwrotna będzie bardziej wiarygodna.
I jeszcze jedno. Informacje zwrotne dostajemy na co dzień. W postaci gestów, mimiki, emocji, tonu głosu, ale i konkretnych treści. Warto być uważnym na innych ludzi na co dzień - bo to też informacja zwrotna.
4) PRACA z informacją zwrotną (action)
Feedback to dar i jeśli przejdziesz nad nim do porządku dziennego, nic z nim nie robiąc - to tak, jakbyś zostawiła na drodze diament, który znalazłaś, lub o który sama prosiłaś - a teraz go już nie chcesz.
Jak zacząć pracę?
NA CHŁODNO
Od analizy. Polecam, już po skończonej rozmowie, czy po otrzymaniu maila lub wyników 360-tki, przyjrzeć się swoim notatkom “na chłodno”. Emocje często wypaczają nasz odbiór. Pamiętam, gdy po jednym z pierwszych szkoleń, które prowadziłam, czytałam ankiety oceniające od uczestników - miałam wrażenie, że otrzymałam kiepskie oceny, na poziomie 3,5, może 4 na 5. Jakże byłam zdziwiona, gdy następnego dnia, po wprowadzeniu wyników do excela i wyliczeniu średniej ocen, okazało się, że jest to 4,6 na 5 (!). Mój rozemocjonowany umysł, obawiający się złych ocen, tylko te “złe” (czyli 3-ki ;) zauważał, pomijając 5-tki. Dlatego czasem potrzeba zrobić sobie dzień przerwy, by ze świeżym umysłem wrócić do informacji zwrotnych i wyciągnać z nich kwintesencję.
Polecam też zmianę perspektywy. Na przykład - wyobrażam sobie, że czytam teraz informacje zwrotne, które dostała jakaś inna osoba - co najważniejszego obserwuję? Taka zmiana punktu widzenia może bardzo pomóc w obiektywnym odbiorze tego, co inni nam przekazali.
NAJWAŻNIEJSZE
Wyodrębnij z wszystkich otrzymanych informacji to, co najważniejsze - co mówią Ci wszyscy, lub większość? W czym są zgodni? Jakie większe obszary, pokrewne ze sobą, zauważasz? Co Ci mówią najważniejsze dla Ciebie (i/lub Twojej kariery) osoby? Jak oceniane są obszary kompetencji najistotniejsze dla Twojego rozwoju?
Może też być tak, że zauważysz ciekawe rozbieżności w ocenach. Na przykład Twoi podwładni będą wychwalać Twoje umiejętności strategiczne, a Twoi koledzy - wręcz przeciwnie. To jasny sygnał, że potrzebujesz popracować nad swoim wizerunkiem wśród kolegów.
Na pewno nie będziesz w stanie pracować nad wszystkim, dlatego wyodrębnienie tego najważniejszego jest podstawowym krokiem, zanim przejdziesz do budowania planu działania.
PLAN
Gdy już wyodrębnisz najważniejsze, to praktycznie wiesz, nad czym potrzebujesz pracować, które rzeczy rozwijać. Przygotuj w oparciu o to plan rozwoju - SMART, a może i SMART-ER. W internecie znajdziesz setki stron z dobrym wytłumaczeniem, jak zbudować efektywny plan właśnie z użyciem modelu SMART.
Na tym etapie możesz sobie zadawać pytania - czy mam się skupić na brakach, czy raczej koncentrować się na rozwoju tych najsilniejszych we mnie predyspozycji? To zależy. Jeśli przed Tobą jest klarowny cel (np. wymarzona rola Dyrektora Działu), do której potrzebujesz świetnych relacji z innymi Dyrektorami, a w naturalny sposób wolisz się skupiać na zadaniach niż na relacjach - to pomimo, że to dla Ciebie pod górkę - skup się w planie rozwoju na budowaniu relacji. Bez tego prawdopodobnie nie uda Ci się dojść do celu.
Natomiast jeśli dostałaś dużo informacji o tym, że Twoje umiejętności negocjacji są niskie - a Ty pretendujesz na Dyrektora innego działu niż Sprzedaży - to zapewne znajdziesz ważniejsze obszary niż negocjacje, w których potrzebujesz się rozwijać.
DZIAŁANIE i…. INFORMACJA ZWROTNA
Potem pozostaje Ci już tylko… działać zgodnie z planem. Rozwijać się w najważniejszych obszarach. I żeby całość pracowała dla Ciebie jeszcze lepiej - za jakiś czas zbierz znowu informacje zwrotne. Daj sobie trochę czasu, żeby inni mogli zauważyć zmianę - ale poproś ich koniecznie o feedback raz jeszcze. Okazuje się, że gdy prosimy ponownie o informacje zwrotne - ludzie bardziej zauważają zmianę w naszym zachowaniu. Jeśli ich nie poprosimy - mogą w ogóle nie zwrócić uwagi, że coś zmieniliśmy. Potrzebujemy celowo i świadomie skupić ich uwagę na nas i naszych konkretnych kompetencjach.
Z czasem może okazać się, że informacje zwrotne i proszenie o nie staną się dla Ciebie codziennym, prawie że rutynowym działaniem. Jeśli tak będzie, pamiętaj o słuchaniu. Takim głębokim, skupionym na rozmówcy. To klucz do przyjmowania feedbacku - dla początkujących i zaawansowanych.
Powodzenia!